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martes, 6 de noviembre de 2007

¿Ser o no ser? Los dilemas de las empresas globales con sus ejecutivos


La globalización en los negocios, como fenómeno, se va volviendo tema de preocupación académica cada vez más notable. Es que uno de los elementos que mayor atención tiene un negocio de productos o servicios es ser la capacidad de establecerse en muchos países y ser exitoso en cada uno de ellos.

Y uno de los elementos centrales del éxito o fracaso de esta tarea es el recurso humano con el que se cuente, el ejecutivo a cargo de la implementación, el gerente encargado de abrir nuevos mercados a una empresa que ya los necesita para lograr subsistir en el tiempo.

Encontramos un artículo muy interesante de Wharton, en el que este tema se analiza a profundidad. Se parte de la premisa de que uno de los problemas de las empresas globales es el encontrar ejecutivos que sean capaces de aprovechar todas las oportunidades estratégicas que se le presenten en cuanto a temas de gestión global.

Se considera que la “globalización” de las empresas es un proceso continuo. Las empresas no nacen, a no ser que sean empresas de alta tecnología, globales. Primero atienden demanda interna, luego se vuelven compañías exportadoras, después hacen acuerdos de licencias y finalmente deciden establecerse. La opción, como señala el artículo es primero en países familiares y al final en países diferentes. En el caso de las empresas de alta tecnología, se puede considerar que ya están globalizadas. Los productos que fabrican tienen comprensión y aceptación inmediata, a despecho de las diferencias culturales o barreras que otros productos pueden suponer.

Pero este proceso, continuo, gradual, progresivo supone muchos retos. Constituirse en empresas globales supondrá manejar una capacidad de gestión en distintos países, con los mismos estándares. Y la pregunta que se cae de madura es a qué elementos se debe prestar más tención. Si a las particularidades locales o a las características que las empresas ya tienen, expresadas en términos de cultura organizacional, valores de la empresa, misiones, visones y demás.

La respuesta no parece ser clara. Según se comenta, la idea primera es estudiar con mucho cuidado el país o la región a la cual se quiere entrar, para a partir de lo que los estudios arrojen, poder implementar las acciones necesarias. Y dependerá mucho del grado de similitud que se encuentre netre los diferentes mercados para implementar una política más global o más localista.

Muchas veces, empero, las particularidades locales chocan contra la cultura de la organización y las cosas se complican bastante. Un ejemplo de ello es el reseñado de Wal Mart en Alemania. La corporación, acostumbrada a hacerlo supuso que podía imponer la moda de abrir 7 días a la semana los supermercados de por allá. Craso error. El alemán, acostumbrado a tiendas retail que abren sólo 6 o 5 veces por semana, se opuso a un cambio de patrones y se cerró a la idea que la cadena le proponía.

¿Quién debe ser el líder?

Dentro de estas preocupaciones, quiénes se hagan cargo de esta tarea de hecho es una de las principales herramientas de éxito. Según se menciona en la nota, un buen líder global es el que demuestra una gran capacidad inquisitiva, adaptativa, curiosa. Son aquellos que la ser destacados a un país ajeno al propio, buscan rápidamente comer la comida local, leer los periódicos locales, hablar con los lugareños, en resumen, tener la experiencia local, de la manera más genuina posible. Aparentemente además, esta sería una capacidad innata. Entonces, las empresas deben buscar en su staff los ejecutivos que puedan cumplir estas condiciones.

Pero ninguna estrategia de personas va a funcionar si no se cuenta con el respaldo de una cultura organizacional que es tan curiosa e inquisidora como sus ejecutivos. Procter no sería lo que es si no se hubiera impulsado el conocimiento de las particularidades locales en cada zona a la que entraban y sus ejecutivos no se empapaban de esas experiencias.

Además, la empresas que quieran ser globales de modo eficaz, deben tener incorporada como política central el aprendizaje de las experiencias de éxito y de fracaso. Para ello, su staff de ejecutivos debe ser lo suficientemente abierto como para lograr transmitir a otros países las razones de una experiencia determinada.

Sin duda que se trata de un tema que está en la ola de la discusión actual y que va a suponer la capacitación y el esfuerzo por una plana ejecutiva cada vez más motivada y orientada a la globalización. Sin embargo, habrá dificultades, relacionadas principalmente con la aspiración individual de los ejecutivos por formar familias, establecerse y compatibilizar el trabajo masculino con el femenino sin que uno suponga dependencia sobre el otro.

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